O mundo dos negócios venera metas. Roadmaps de cinco anos. Crescimento trimestral. OKRs. Metas audaciosas. É o teatro da certeza em um universo de incerteza radical.
Metas são dívidas que você contrai com seu futuro. Planos são mapas para territórios que não existem mais quando você chega lá.
“Crescemos 14% no último trimestre, vamos mirar 25% agora.” Como se crescimento fosse um videogame onde você sempre precisa bater o high score anterior.
Como se números arbitrários tivessem poder mágico sobre a realidade.
A sabedoria convencional sobre metas empresariais está tão estabelecida que a única discussão restante é se suas metas são ambiciosas o suficiente. Não se você deveria ter metas, isso é dado como lei natural, como gravidade no mundo dos negócios.
Mas e se metas fossem apenas ansiedade disfarçada de ambição?
Aviso antes de continuar: Se você terminar de ler isso e criar um ‘Plano Anti-Plano’, você não entendeu nada. Este texto foi escrito para fundadores e líderes que sentem náusea em reuniões de planejamento estratégico. Se você gosta de metas com números e projeção de crescimento, talvez prefira ler outra coisa.
O Paradoxo do Planejamento
Toda meta é uma ficção que tratamos como realidade. Todo plano é uma alucinação consensual sobre um futuro que não existe.
Steve Jobs entendeu isso visceralmente. Quando voltou à Apple em 1997, sua primeira ação foi demolir toda a estrutura de planejamento tradicional. Em um único dia, eliminou gerentes gerais de todas as unidades de negócio, colocou toda a empresa sob um único P&L, e combinou os departamentos funcionais díspares em uma organização funcional única.
A mudança de Jobs na Apple não foi apenas filosófica – foi estrutural. Ao ter cada unidade de negócio reportando a uma única demonstração de P&L, Jobs eliminou a necessidade de gerentes competirem entre si por recursos e lucratividade.
Walter Isaacson documentou como Jobs via a gestão convencional como um obstáculo à inovação. “Jobs acreditava que a gestão convencional havia sufocado a inovação” e transformou a Apple de uma empresa com múltiplas unidades competindo entre si em um organismo único e coeso.
Jobs criticava gerentes que podiam gerenciar mas não podiam realmente fazer nada. Uma vez que substituiu todos eles por especialistas em produtos, engenheiros e similares, ele iniciou um processo onde todos os gerentes da Apple tinham que possuir certas características.
Esta estrutura persiste hoje. Tim Cook ocupa a única posição no organograma onde design, engenharia, operações, marketing e varejo de qualquer um dos principais produtos da Apple se encontram. Em efeito, além do CEO, a empresa opera sem gerentes gerais convencionais.
E detalhe, em 2024 a Apple tinha cerca de 164 mil funcionários em tempo integral.
“Você não consegue conectar os pontos olhando para frente,” Jobs dizia. “Só consegue conectá-los olhando para trás.”
O iPhone App Store exemplifica perfeitamente: Apple planejou um sistema completamente fechado. Um ano depois, Jobs reverteu completamente a decisão, criando a economia de apps que conhecemos. O plano era não ter apps. A realidade exigiu o oposto. A flexibilidade criou um mercado de trilhões.
O App Store foi lançado em 10 de julho de 2008. No primeiro fim de semana, 10 milhões de downloads foram registrados. Hoje, o App Store abriga mais de 1,8 milhão de apps com mais de 18 bilhões de downloads.
Se Steve Jobs não tivesse flexibilidade para mudar de ideia, e ficasse preso há um “plano de 5 anos”, a Apple não teria criado um mercado de trilhões.
Guy Kawasaki, ex-evangelista da Apple, observou que Jobs o ensinou que “mudar de ideia, mudar o que você está fazendo e reverter-se ao extremo é um sinal de inteligência.”
Twitter: Do Fracasso ao Fenômeno
A história do Twitter ilustra ainda mais dramaticamente o poder do anti-plano. Originalmente chamado “Odeo”, a startup estava construindo uma plataforma de descoberta de podcasts em 2005. Quando a Apple lançou o iTunes com um diretório de podcasts integrado, a equipe enfrentou pressão imediata de adaptação ao mercado.
Durante um hackathon da empresa, eles pivotaram para um microblog simples de atualização de status. Essa refocalização de negócios transformou sua trajetória inteira.
Sem plano. Sem estratégia de cinco anos. Apenas uma resposta ágil a uma ameaça existencial. Hoje, bilhões de tweets, ou posts como Elon pediu para chamar após tornar ele em X, moldam conversas globais.
Instagram: A Beleza da Simplificação Não Planejada
Instagram começou como Burbn – uma app complexa que deveria ser uma solução de compartilhamento de fotos e notas e um app de fidelidade. O número de recursos tornou o protótipo muito complexo, então os proprietários decidiram focar no compartilhamento de fotos.
Kevin Systrom e Mike Krieger não tinham um plano mestre. Eles observaram que usuários amavam seus filtros de foto mas ignoravam a maioria dos outros recursos. Em vez de insistir na visão original, eles abraçaram o que funcionava.
Oito semanas depois do lançamento, Instagram tinha um milhão de usuários. Dois anos depois, Facebook comprou a empresa por $1 bilhão.
Netflix: Pivotando Duas Vezes Sem Mapa
Netflix foi fundada por Marc Randolph e Reed Hastings em agosto de 1997 como um serviço de aluguel de filmes. Inicialmente, usuários pediam um filme através do site da Netflix e a Netflix os enviava pelo correio.
Mas a visão nunca foi limitada ao modelo de aluguel de DVDs. Reed Hastings aconselha: “Não tenha medo de mudar o modelo.”
O primeiro pivô veio quando transitaram para streaming. Essa estratégia de pivô permitiu à Netflix manter receita enquanto transitava para um modelo de negócios completamente diferente.
O segundo pivô foi ainda mais radical: Netflix avançou criando e lançando seu próprio conteúdo, primeiro com Lilyhammer em 2011 e depois com o enormemente bem-sucedido House of Cards em 2013.
A Netflix está gastando $17,3 bilhões em conteúdo em 2020. Nenhum plano de cinco ou dez anos poderia prever isso quando enviavam DVDs pelo correio.
O Custo Oculto dos Planos de Cinco Anos
Considere o que teria acontecido se estas empresas tivessem seguido planos rígidos:
- Apple: Teria mantido o iPhone fechado, sem apps de terceiros
- Twitter: Teria insistido em competir com o iTunes em podcasts
- Instagram: Teria permanecido um app complexo e confuso de check-in
- Netflix: Ainda estaria enviando DVDs pelo correio
Cada uma dessas empresas criou bilhões em valor precisamente porque não tinha um plano, ou um apego a ele, para seguir.
A Sabedoria da Incerteza
O paradoxo é profundo: quanto mais detalhado seu plano, menor sua capacidade de ver oportunidades reais. Planos criam pontos cegos. Metas criam miopia.
Como Eric Ries popularizou em “The Lean Startup”: um pivô é uma mudança na estratégia sem mudança na visão. Significa que a empresa pode mudar como alcança o objetivo, mas o objetivo não muda.
Jobs manteve a visão da Apple clara: criar produtos que sejam a interseção de tecnologia e artes liberais. Como chegar lá? Isso mudava constantemente.
A lição não é evitar todo planejamento. É manter planos fluidos, visões claras, e ego pequeno o suficiente para mudar quando a realidade diverge da teoria.
No final, o maior paradoxo pode ser este: as empresas mais bem-sucedidas do nosso tempo não chegaram onde estão seguindo um plano. Elas chegaram lá abandonando seus planos no momento certo.
A Incerteza é a Única Constante
“A física quântica nos ensinou que o ato de observar muda o observado. Jensen Huang transformou isso em filosofia corporativa: quanto mais você observa de perto, menos precisa planejar.”
Jensen Huang, CEO da NVIDIA, é ainda mais radical: “Não temos sistema de planejamento periódico. Não há plano de cinco anos, não há plano de um ano, não há plano, há apenas o que estamos fazendo.”
Jensen confessando que não liga para business plan:
Com 60 reports diretos e zero reuniões one-on-one, Huang criou um sistema de informação fluida que substitui hierarquia por transparência. Para contexto, a maioria dos CEOs tem entre 8-12 reports diretos. Huang tem cinco vezes isso.
“Quanto mais reports diretos o CEO tem, menos camadas existem na empresa”, explicou Huang no DealBook Summit de 2023. Essa estrutura plana pode tornar a NVIDIA um lugar difícil para trabalhar, mas Huang a vê como crítica para garantir que a organização esteja estrategicamente alinhada e ágil o suficiente para permanecer na vanguarda do desenvolvimento de chips e progresso de IA.
Mas a verdadeira magia está em como ele mantém contato com milhares de funcionários.
O Sistema “Top 5 Things”: Democracia da Informação
O sistema de “Top 5 Things” é engenhosamente simples. Funcionários de todos os níveis são encorajados a enviar e-mails breves para suas equipes e executivos, incluindo Huang, delineando suas cinco principais prioridades, observações ou insights.
Resultado? NVIDIA foi de empresa de gráficos para jogos em líder mundial de IA. Como? Criando o que Huang chama de “mercados de zero bilhões de dólares”, mercados que não existem até você criá-los.
Esses não são relatórios formais; são instantâneos concisos do que está acontecendo nas linhas de frente. Huang lê cerca de 100 desses e-mails toda manhã, vendo isso como “amostragem estocástica do sistema” para obter uma visão direta e não filtrada do que está acontecendo dentro da empresa.
Na primeira manhã de trabalho na NVIDIA, a caixa de entrada de novos funcionários fica cheia de e-mails “top 5 things”, uma prática que quase todos os funcionários seguem para atualizar todos sobre o que estão trabalhando.
Por que isso funciona? Huang acredita que relatórios de status tradicionais ficam “refinados” e perdem sua precisão conforme sobem a escada corporativa, ficando divorciados da realidade no campo. Ao acessar diretamente os insights e observações de funcionários em todos os níveis, através de seus e-mails “Top Five Things”, ele ganha informações valiosas não filtradas, ou “ground truth”.
Aqui na minha empresa estou implementando o Top 5 Things, mas por um canal no Slack e não no e-mail, então acredito que podemos adaptar a nossa realidade.
Identificando Machine Learning Anos Antes do Boom: A Aposta de $1 Bilhão no Vazio
Em 2006, Jensen Huang tomou uma decisão que Wall Street classificaria como insanidade corporativa: investir mais de $1 bilhão desenvolvendo CUDA, uma plataforma para um mercado que simplesmente não existia.
Nos primeiros anos de desenvolvimento de CUDA, a empresa investiu mais de um bilhão de dólares para desenvolver uma plataforma de software e API que permitia que GPUs executassem programas massivamente paralelos para uma ampla gama de aplicações computacionalmente intensivas.
“Por 10 anos, Wall Street perguntou à NVIDIA, ‘Por que vocês estão fazendo esse investimento? Ninguém está usando.’ E eles avaliaram isso em $0 em nosso market cap”, revelou Bryan Catanzaro, vice-presidente de pesquisa aplicada de deep learning na NVIDIA.
Pense nisso por um momento. Durante uma década inteira, analistas financeiros literalmente atribuíram valor ZERO ao que se tornaria o pilar de uma revolução tecnológica global.
Os Sinais Fracos no Sistema
Foi aqui que o sistema “Top 5 Things” de Huang provou seu valor inestimável. O sistema desempenhou um papel crucial na identificação do potencial de machine learning anos antes de se tornar o gigante da indústria que é hoje. Enquanto executivos seniores podem não ter percebido, Huang, através da leitura de e-mails de funcionários, captou o crescente entusiasmo e atividade em torno desta área, que na época, era só um pequeno nicho de algumas pessoas.
Catanzaro foi um dos únicos funcionários trabalhando em IA quando se juntou à NVIDIA em 2008. Agora, a empresa tem milhares de funcionários trabalhando no espaço.
Imagine: enquanto Wall Street zombava, engenheiros da NVIDIA enviavam e-mails entusiasmados sobre experimentos obscuros com redes neurais. Huang lia cada um deles.
O Momento da Validação: AlexNet e o Big Bang da IA
Em 2012, AlexNet, a rede neural que iniciou a revolução moderna de IA, foi treinada usando duas GPUs NVIDIA GeForce GTX 580. Essa descoberta não apenas demonstrou que GPUs eram mais rápidas em deep learning, provou que eram essenciais para o progresso da IA.
AlexNet pegou essas ideias antigas e as implementou em GPUs. Para ser muito específico, implementou-as em CUDA em GPUs NVIDIA. Não podemos exagerar a importância deste momento, não apenas para a NVIDIA, mas para a ciência da computação, para a tecnologia, para os negócios, para o mundo.
Mas aqui está o detalhe crucial: “Não foi até por volta de 2016, 10 anos depois que CUDA saiu, que de repente as pessoas entenderam que esta é uma maneira dramaticamente diferente de escrever programas de computador”, disse Catanzaro.
A Jornada no Deserto: Stock a $5 por Ação
Literalmente, ações da NVIDIA, isso é agora 2012, 2013, 2014, 2015, não negociavam acima de $5 por ação.
Para contexto: hoje, mesmo após múltiplos splits, a NVIDIA vale mais de $180 por ação, no dia que escrevo esse artigo. A NVIDIA tem agora um market cap de $4.359 trilhões de dólares. Isso faz da NVIDIA a empresa mais valiosa do mundo.
Tem noção? De $5 por ação para $ 180, valorização de 36x, e hoje a empresa mais valiosa do mundo.
(Print das ações da NIVIDA no dia 04/08/2025)
O Efeito Rede que Mudou Tudo
Quando frameworks de deep learning emergiram, notavelmente TensorFlow (Google, 2015) e PyTorch (Meta, 2016), a NVIDIA aproveitou a oportunidade e investiu pesadamente na otimização de suas bibliotecas CUDA de alto nível.
Isso marcou o início de um forte efeito de rede: conforme mais desenvolvedores e organizações investiam tempo e recursos escrevendo trabalhosos kernels CUDA, as capacidades da plataforma cresceram exponencialmente.
Cada pesquisador de IA no mundo estava, sem perceber, construindo o fosso da NVIDIA mais profundo.
Marc Andreessen Viu o Futuro
Em 2016, Marc Andreessen deu uma entrevista reveladora: “Estamos investindo em muitas empresas aplicando deep learning a muitas áreas, e cada uma efetivamente vem construindo nas plataformas da NVIDIA. É como quando as pessoas estavam todas construindo no Windows nos anos 90, estamos todos construindo no iPhone no final dos anos 2000.”
E então ele soltou a bomba: “Por diversão, nossa firma tem um jogo interno de quais empresas públicas investiríamos se fôssemos um hedge fund. Colocaríamos todo nosso dinheiro na NVIDIA.”
A Transformação Épica em Números
A jornada da NVIDIA é talvez a maior criação de valor na história corporativa:
- 2006: Início do investimento em CUDA – Market cap ~$10 bilhões
- 2012: AlexNet valida a aposta – Ações a $5
- 2016: Wall Street finalmente entende – Início da valorização
- 2023: NVIDIA se torna a sétima empresa dos EUA a alcançar uma avaliação de $1 trilhão
- 2024: Supera $3 trilhões em junho, levando apenas 9 meses para ir de $1 trilhão para $2 trilhões em fevereiro, e apenas 3 meses para alcançar $3 trilhões
- 2025: Primeira empresa a superar $4 trilhões em capitalização de mercado
O Segredo: Ver o Que Outros Não Veem
“Tivemos a boa sabedoria de colocar toda a empresa por trás disso”, Huang disse à CNBC. “Vimos cedo, cerca de uma década atrás, que essa maneira de fazer software poderia mudar tudo. E mudamos a empresa de baixo até o topo e lateralmente.”
Mas a verdadeira magia estava em como eles viram isso. Não através de consultores. Não através de análises de mercado. Mas através de centenas de e-mails de “Top 5 Things” de engenheiros entusiasmados experimentando com redes neurais quando ninguém se importava.
A Lição de $4 Trilhões
“Nossa proposta deveria ser fazer algo que nunca foi feito. Esses mercados têm zero bilhões de dólares em tamanho.” Huang não estava brincando.
Enquanto competidores lutavam por fatias de mercados existentes, a NVIDIA estava criando um mercado inteiramente novo. Como resultado, em 2025, a NVIDIA controlava mais de 80% do mercado de GPUs usadas no treinamento e implantação de modelos de IA, e fornecia chips para mais de 75% dos supercomputadores TOP500 do mundo.
A capacidade de detectar sinais fracos, através de um sistema radical de transparência organizacional, permitiu à NVIDIA posicionar-se perfeitamente para o que se tornaria a maior mudança tecnológica desde a internet.
Esta não é apenas uma história de sucesso corporativo. É a prova definitiva de que às vezes o melhor plano é não ter plano algum, apenas a capacidade de ouvir profundamente o que está emergindo das bordas da sua organização.
Quando o ChatGPT explodiu em 2022, a NVIDIA não estava se preparando. Eles estavam prontos há uma década. Porque enquanto todos planejavam para o presente, Huang estava ouvindo o futuro nos e-mails de seus engenheiros..
A Lição Que Wall Street Não Quer Ouvir
Agora pare e pense: enquanto a NVIDIA criava $4 trilhões em valor sem plano de cinco anos, quantas empresas destruíram valor perseguindo metas arbitrárias? Quantas sacrificaram inovação no altar dos resultados trimestrais? Quantas ignoraram sinais fracos do futuro porque estavam ocupadas demais batendo targets inventados?
Jobs, Huang, Bezos, todos eles entenderam algo fundamental: metas são dívidas que você contrai com um futuro imaginário. E como toda dívida, elas têm juros compostos.
O problema não é ter direção. O problema é confundir números arbitrários com direção real. É trocar navegação por numerologia corporativa.
E isso nos leva a uma pergunta desconfortável…
O Custo Oculto da Maximização
Quando você aperta o limão demais, as últimas gotas são amargas.
Metas criam uma física perversa nos negócios:
- Compromissos morais quando você está atrasado (“vamos relaxar a qualidade só este mês”)
- Teatro corporativo em vez de trabalho real (“precisamos bater a meta”)
- Miopia estratégica (“não podemos pivotar agora, temos metas”)
- Felicidade hipotecada (“seremos felizes quando alcançarmos X”)
O que você ganha? Stress perpétuo. Alcance a meta do Q1, e o Q2 já está esperando. É a esteira hedônica aplicada ao trabalho.
Jeff Bezos entendeu isso profundamente. Sua distinção entre decisões Tipo 1 (irreversíveis) e Tipo 2 (reversíveis) criou um framework para navegar sem planos rígidos. A regra dos 70%: tome decisões com 70% da informação que gostaria de ter. “Se esperar 90%, você provavelmente está sendo lento.”
Amazon Prime? “Não havia uma única pessoa financeiramente prudente que apoiasse a decisão,” Bezos revelou. Spreadsheets mostravam desastre. Intuição mostrava oportunidade. Intuição venceu. Bilhões foram criados.
O Cemitério dos Planejadores
Contraste com os fracassos épicos:
Kodak: Inventou a câmera digital em 1975. O plano estratégico? Proteger o negócio de filme. Falência em 2012.
Blockbuster: Riram quando Netflix ofereceu parceria em 2000. O plano? Manter lojas físicas. Falência em 2010.
Nokia: 40% do mercado global de celulares. O plano? Continuar com Symbian. O iPhone era “desnecessário.”
BlackBerry: Insistiu em teclados físicos porque o plano dizia que executivos precisavam digitar emails.
O padrão é claro: empresas morrem agarradas aos planos do passado enquanto o futuro acontece ao redor delas.
Navegação vs Cartografia
Grandes navegadores ajustam as velas, não seguem mapas.
Ciclos curtos de decisão criam:
- Feedback rápido (realidade > teoria)
- Baixo custo de erro (falhe pequeno, aprenda rápido)
- Alta adaptabilidade (mude quando o mundo mudar)
- Menos stress (você só precisa acertar o próximo passo)
Como Basecamp demonstra: seis semanas de visibilidade. Nada mais. “Qualquer coisa além disso é um ‘talvez, veremos.'”
É evolução aplicada aos negócios — pequenas mutações constantes, não grandes saltos planejados.
Trabalhando Sem Metas
Excelência é um sistema, não um destino.
E se você simplesmente fizesse o melhor trabalho possível hoje? Sem targets artificiais. Sem ansiedade fabricada.
Isso não significa não se importar. Significa se importar com as coisas certas:
- Criar valor real, não métricas
- Construir algo sustentável, não explosivo
- Resolver problemas, não perseguir números
A ironia: empresas obcecadas por metas frequentemente perdem para aquelas obcecadas por clientes.
A Meta Que Importa
Se você precisa de uma meta, que tal estas:
- Permanecer no jogo (sobrevivência é subestimada)
- Servir bem seus clientes (eles pagam as contas)
- Criar um ambiente onde pessoas querem trabalhar (talento composto)
Difíceis de quantificar? Sim. Menos importantes? Não.
O Paradoxo do Crescimento
Crescimento é o resultado, não o objetivo.
Quando você para de perseguir crescimento e começa a perseguir excelência, o crescimento acontece. Mas quando você persegue crescimento diretamente, geralmente sacrifica o que tornaria o crescimento sustentável.
É como felicidade, quanto mais você persegue diretamente, mais ela escapa.
Princípios Sobre Metas
Considere substituir metas por princípios:
- Em vez de “crescer 30%” → “Criar mais valor que capturamos”
- Em vez de “100 funcionários” → “Contratar apenas pessoas excepcionais”
- Em vez de “10 milhões em revenue” → “Ser lucrativo e livre”
Princípios são atemporais. Metas expiram a cada trimestre.
A Liberdade de Não Maximizar
Há uma forma de riqueza em deixar dinheiro na mesa.
Você não precisa:
- Espremer cada centavo
- Crescer a qualquer custo
- Bater todo trimestre
- Ser unicórnio
Você pode escolher:
- Ser lucrativo e sustentável
- Crescer no seu ritmo
- Servir bem seus clientes
- Dormir bem à noite
Isso não é falta de ambição. É ambição direcionada ao jogo certo.
A Síntese Final
Steve Jobs demoliu hierarquias e planos na Apple. Jensen Huang lê 100 e-mails por dia em vez de relatórios formais. Jeff Bezos toma decisões com 70% da informação. Naval Ravikant investe em capacidades, não em trajetórias.
O que todos entenderam: em um mundo de mudança acelerada, rigidez é morte. Fluidez é vida.
O paradoxo final? As empresas mais valiosas do mundo, Apple, NVIDIA, Amazon, chegaram lá precisamente porque não tinham um plano para chegar lá. Tinham algo mais poderoso: a capacidade de sentir o que estava emergindo e a coragem de abandonar o que não funcionava mais.
Minha Conclusão (até o momento)
A maior meta é não precisar de metas. O melhor plano é não depender de planos.
Construa capacidade de resposta, não roteiros. Desenvolva princípios, não alvos. Crie sistemas, não mapas definitivos.
O futuro pertence não aos que melhor preveem, mas aos que melhor se adaptam.
E adaptação, por definição, não pode ser planejada.
P.S. Se você chegou até aqui e está pensando “mas como vou convencer meu board/investidores/chefe disso?”, você já entendeu o problema. A questão não é se o anti-plano funciona. A questão é se você tem coragem de tentar.
Como Jensen Huang diria: “Agora é o momento mais importante.” Não seu plano de cinco anos. Não sua meta trimestral. Agora.
O que você está esperando?
Fontes:
Gosto de me aprofundar em assuntos, e se você é como eu vai gostar de saber algumas fontes das pesquisas que usei para reforçar as ideias que compartilhei neste post, nem todas eu li em integridade, mas afim de ter
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- https://hbr.org/2020/11/how-apple-is-organized-for-innovation
- https://www.thecorporategovernanceinstitute.com/insights/case-studies/why-did-apples-board-fire-steve-jobs-in-1985/
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- https://www.tomshardware.com/news/nvidia-tegra,28554.html
- https://nvidianews.nvidia.com/news/nvidia-launches-tegra-x1-mobile-super-chip
- https://www.gsmarena.com/nvidia-phones-97.php
- https://appleinsider.com/articles/15/01/23/how-amd-and-nvidia-lost-the-mobile-gpu-chip-business-to-apple-with-help-from-samsung-and-google-
- https://nvidianews.nvidia.com/news/first-tegra-powered-smartphone-announced-with-nvidia-s-icera-modem-technology-6622813
